Сотрудникам практически любой организации периодически приходится сталкиваться с новыми запросами и требованиями работодателя, порой даже вносящими кардинальные изменения в привычный образ работы и взаимодействия. Служащим очень непросто преодолевать свою природную консервативность, изменять своим привычкам, традициям и нормам, находящим выражение в организационной культуре компании, и это может стать серьезным барьером на пути проведения реформ. Более того, накапливающиеся раздражение и стресс способны привести к прямым вспышкам агрессии и стать серьезной угрозой для системы безопасности в целом.
Именно поэтому современные руководители рассматривают организационную культуру как серьезный стратегический инструмент, позволяющий повысить эффективность управления компанией в целом и обеспечить успешное проведение реформ. Существует целый комплекс мер, использующих ключевые аспекты организационной культуры и позволяющих правильно осуществлять преобразования, не вызывая противодействия со стороны служащих.
1. Убедите сотрудников, что перемены важны для них лично.
Согласно статистике успех внедрения в организации новых рабочих процедур лишь на 12% зависит от навыков и способностей сотрудников. Основным залогом успешного проведения организационных реформ является лояльность служащих, поэтому крайне важно их позитивное отношение к грядущим переменам. Сотрудники, убежденные в том, что изменения важны и для них лично, гораздо охотнее участвуют в обеспечении реализации новых планов и задач. Кроме того, создание атмосферы понимания важности и неизбежности перемен дает гораздо более высокий результат, чем авторитарное решение вопроса. «Пряник» в этой ситуации действует намного лучше «кнута».
2. Открыто говорите о рисках в случае отказа от реформ.
Поскольку люди по природе своей консервативны, то очень часто нововведения вызывают сильную эмоциональную реакцию и чаще всего негативную. У служащих может вызвать сомнение необходимость грядущих перемен, они могут испытывать замешательство и раздражение, пытаться уклониться от исполнения новых политик. И хотя это совершенно естественная человеческая реакция на реформы, она может привести к провалу важных организационных нововведений, к потере компанией времени и средств и зачастую к снижению уровня защищенности предприятия в целом. Поэтому очень важно, чтобы руководство компании оказывало сотрудникам всестороннюю помощь и поддержку в как можно более скором преодолении барьера перед переменами. Такая поддержка должна включать донесение до сотрудников сути нововведений, их значения и неизбежности, описание возможных проблем в случае отказа компании от изменений, проведение необходимых тренингов и др.
3. Заручитесь поддержкой менеджмента среднего звена.
Все начинается с головы. Чтобы рядовые сотрудники поверили в необходимость и важность преобразований, нужно убедиться в том, что все руководители отделов, департаментов и структурных подразделений, а также неформальные лидеры компании четко понимают причины происходящих изменений и поддерживают их.
4. Привлеките внимание служащих к проблеме и путям ее решения.
Подчиненных можно заставить принять новые правила игры, но этот путь будет малоэффективным. Чтобы обеспечить активную поддержку новым инициативам, сотрудникам требуется:
- понимание проблем и причин, толкающих на изменение процедур работы;
- понимание рисков: как в отношении себя лично, так и в отношении компании в случае отказа от внедрения нововведений;
- уверенность в том, что предложенные изменения способны решить проблему.
5. Займитесь тщательным планированием и мониторингом результатов.
- Важным этапом создания эффективной стратегии преобразований является интеграция знаний о человеческом факторе с требованиями бизнеса, которая позволяет сформировать действенный и эффективный план реформ:
- четко сформулированные цели грядущих перемен, включающие деловой и человеческий фактор;
- описание желаемых результатов от изменений для бизнеса и для сотрудников – какие конкретно проблемы будут решены с этими нововведениями;
- создание перечня необходимых для достижения поставленных задач мероприятий;
- определение необходимых ресурсов (человеческих, материальных, информационных и др.);
- мониторинг и оценка эффективности изменений в политике и рабочих процедурах, включая оценку:
- принятия нововведений сотрудниками;
- достижения поставленных целей и задач;
- причин и средств достижения полученных на практике результатов.
- человеческий фактор (необходимость заинтересовать персонал, сформировать у сотрудников понимание необходимости перемен и приверженность новым идеям);
- требования бизнеса (анализ рисков, анализ затрат и результатов, разработка новых политик и процедур, планирование их внедрения и собственно реализация).
Организационная культура – очень мощный определяющий фактор организационного поведения, она способна стать камнем, о который могут споткнуться любые благие начинания, или дать мощный толчок к поиску и внедрению нового и, как следствие, росту и развитию компании, поэтому нельзя ее не учитывать при внедрении любых изменений.
Согласно исследованиям 80% планов организационных реформ, реализовывавшихся в последние 20 лет, были провалены, и не потому, что в компаниях пытались внедрить неправильные подходы. Причина неудач этих инициатив в том, что для успешной реализации нововведений требуется одновременная работа по двум ключевым направлениям:
Очень часто организационные изменения требуют не только новых правил и процедур, но также и изменений в организационной культуре. Это происходит в тех случаях, если перемены затрагивают основные ценности и нормы, принятые в организации. По словам Питера Сенге (Peter Senge), директора Центра организационного обучения в школе менеджмента Массачусетского технологического университета, «когда изменения сталкиваются с культурой, культура побеждает». И хотя сиюминутно изменить организационную культуру нельзя, на нее можно влиять и постепенно трансформировать в соответствии с потребностями компании в новых стратегиях и концепциях развития.
Добавить комментарий